★[책소개] 프로페셔널의 조건 by 피터 드러커(2)

청림출판, 2013.01.02

[책 소개] 경영학의 아버지 피터 드러커 교수가 제시하는 자기실현의 비결! 어떻게 자기실현을 할 것인가?『프로페셔널의 조건』. 1960년대 말 지식 사회의 도래를 예견하고, 지식 사회에는 지식만이 사회적 지위를 얻고 경제적 성과를 얻을 수 있는 유일한 생산 수단이 될 것이라고 주장해 온 피터 드러커가 지식사회에서 각 개인의 ‘자기실현’ 방법에 대해 들려준다. 나의 강점과 가치관은 무엇이고, 나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라며, 나는 인생의 후반부를 어떻게 준비할 것인가 등에 대한 해답을 찾아가는 과정을 통해 21세기 지식 사회에서 어떻게 하면 지식 근로자로서 성공을 거두고 진정한 프로페셔널이 될 수 있는지 그 실천 방법들을 제시해준다.

19세기 초반까지는 - 심지어는 19세기 중반까지도 - 기업의 성공 요인이 원가절감에 있었다. 기업을 경영한다는 것은 다른 모든 사람이 생산하는 똑같은 제품을 생산하되, 더 낮은 원가로 생산하는 것을 의미했다. 

20세기가 되자 기업의 성공 요인이 지금 우리가 '전략'이라 부르는 것으로 바뀌었으며, 현재 그 성공요인은 다른 것으로 이동하고 있다. 그것은 바로 '지식'이다.

 

지식근로자의 차이점

  - 생산수단을 소유하고 휴대하고 있다는 점

  - 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점

  - 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다는 점

 

당신의 직업은 무엇입니까?

  - GE맨?, 지멘스맨?, ...

 

경영이란 : 인적자원의 생산성을 높이는 것

 

전환의 시대

  - 13세기 도시 길드

  - 1455년 요하네스 구텐베르크의 활판 인쇄술 발명에서 1517년 마틴 루터의 종교개혁까지

  - 1776년 미국 동립운동과 제임스 와트의 증기기관 완성, 애덤 스미스의 국부론

  - 그리고....

 

지식의 적용

  - 존재에 대한 적용 → 행위에 대한 적용 → '생산성 혁명' → 지식 경제?

 

지식의 의미

  - 소크라테스 : '자기자신을 아는 것', 무엇을 말해야 하고 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것이 지식의 목적이며 따라서 삼학(논리학, 문법, 수사학)의 발달

  - 1700년 이후 기술(장인이 가진 비밀스런 기능인 'techne'와 지식을 조직화하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 'logy'의 조합)이 발명

  - 1751~1772년 사이에 디드로와 달랑베르에 의해 '백과전서(Encyclopedie)' 발간 : 도제가 아닌 사람도 기술자가 될 수 있도록 해 줌

  - '생산성 혁명' : 마르크스와 마르크스 주의를 패배시킨 원인, 그 시대에는 기술에 의한 생산성 혁명을 예상할 수 없었음!

 

테일러의 작업 연구

  - 당시로서는 탁월하고 혁신적인 연구 업적에도 불구하고, '지식을 작업 연구에 적용했다는 이유'로 노동조합과 자본가들로부터 심한 반발을 사고 악평을 받았음.

  - 노동조합입장에서 테일러의 가장 큰 죄는 '숙련을 요하는 작업이라는 것은 없다'고 주장한 것

 

테일러의 4원칙 : 진정한 과학의 개발, 노동자의 과학적 선발, 노동자의 과학적인 교육과 대발, 경영자와 노동자 사이의 친밀한 협동

 

경영자의 의미

  - (2차세계대전 무렵) 부하직원들의 과업에 책임을 지는 사람

  - (1950년대) 다른 사람들의 성과에 책임을 지는 사람

  - (올바른 의미) 지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of knowledge) 사람

 

지식이 사회의 중심이 되는 3가지 단계 : 산업 혁명 → 생산성 혁명 → 경영 혁명

 

혁신이란 : 창조적 파괴(by 슘페터)

 

새로운 조직사회(안정 파괴자로서 변화를 추구하는)에서 어떤 한 분야의 전문지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 '새로운' 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.

 

모든 조직이 갖춰야할 3가지 체계적인 관행

  ① 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다

  ② 지식을 활용하는 법을 배워야 한다.

  ③ 체계적인 혁신방법(혁신은 조직적이어야 함)을 배워야 한다.

 

어떤 조직의 문화를 결정하는 것은 조직이 수행하는 과업의 성격이지, 과업이 수행되는 지역사회가 아니다.

 

경제적 성과 달성만이 기업의 유일한 책임이 아니며, 사회적 책임과 균형을 이뤄야 한다.

 

오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 있는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해 준다.

 

오늘날의 조직사회(society of organization)가 기존 조직과 다른 이유

   - 조직 사회를 구성하는 조직들은 하나의 구체적인 성과를 달성하기 위해 고도로 전문화된 도구를 갖고 있고,

  - 조직 사회의 성과 달성 능력은 조직 그 자체에 그리고 지식 활용 능력에 기초하기 때문

 

지금 우리가 당면한 도전은

  - (특히 미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국에서는) 자율적이고 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적/사회적 단합에 공헌하도록 만드는 것

 

'보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데이 있어서 하나의 열쇠이지만, 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데에 있어서는 유일한 열쇠이다.

 

지식 노동의 생산성 향상에 있어서 가장 먼저 '해야 할 과업은 무엇인가?, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?, 그리고 왜 그것을 해야 하는가?"라는 질문을 해야 한다. 지식 도동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.

 

지식 노동의 3가지 범주

  - 지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다.

  - 성과가 질과 양 두가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다.

  - 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다.

 

조직은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다.

 

지식근로자는 'get the right thing done'으로 기대된다.

 

지식근로자의 지적 통찰력 그 자체가 곧바로 성과로 이어지는 것이 아니라는 것을 인식해야 하며, 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다.

 

지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야 한다.

 

조직의 능력에 기여할 책임을 지고 있는 지식 근로자는 스스로 의사결정을 내리지 않으면 안 된다.

 

지식 노동은 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다.

 

지식 근로자의 4가지 현실

  - 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.

  - 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

  - 그가 '조직' 내에서 일하고 있다는 점 때문에 성과를 내기가 좀처럼 쉽지 않다.

  - 조직 '내부'의 세계에 존재한다.

 

어떤 조직이든 간에 조직 내에서 발생하는 것은 (이익 센터가 아닌) 노력과 비용이다. 따라서 일을 잘하는 조직은 노력과 비용을 줄이는 조직이다.

 

외부 세계에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니라 '추세의 변화'이다.

 

지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표달성 능력을 향상시키는 것이다.

 

4계절의 사나이(man of all seasons)

  - '내일의 경영자 상'

  - 상황분석가로써 그리고 의사결정자로서 매우 특출한 능력을 갖추고 있는 경영자

 

우수한 지식을 많이 소유한 사람을 필요로 할 경우가 있는데, 그런 사람을 채용하는 데에 들어가는 비용은 그들이 창출할 것으로 기대되는 어떤 성과보다도 훨씬 더 크기 마련이다.

 

목표 달성 능력이라는 것은 재능과 지식이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 하는 하나의 수단이며, 이러한 이유로 목표 달성 능력은 조직이 추구해야할 것 들 중 가장 우선순위를 차지한다.

 

목표 달성 능력의 중요성

  - 컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의한 권한 이외에는 아무런 권한이 없으므로 그 스스로 성과를 올려야만 한다.

  - 가장 효과적인 컨설턴트가 무언가를 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다.

 

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행능력뿐이다.

 

목표 달성 능력을 갖추는 데에 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 다시 말하자면, '음계대로 피아노를 칠 수 있는 역량'이 필요한 것이다.

 

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다.

그 사람의 지위가 아무리 높다해도, 공헌과 책임보다는 노려고가 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 한갓 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다.

 

공헌할 목표에 초점을 맞추어라!

 

공헌의 3가지 영역

  - 직접적인 결과를 산출하고,

  - 가치를 창출하고 재확인하며,

  - 인재를 육성하는 것

 

전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다.

 

만일 자신의 공헌애 대한 책임을 이행하고자 한다면, 자신의 '산출물'이 갖고 있는 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다. 다시 말해, 자신이 가진 지식의 유용성에 관심을 가져야 한다.

 

성과를 올리는 사람은 조직 내의 다른 사람들에게 다음과 같은 질문을 한다.

  - "당신이 우리 조직에 공한할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가?"

  - "그것을 당신은 언제 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?"

 

오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

 

효과적인 인간관계에 필요한 4가지 조건

  - 커뮤니케이션

  - 팀워크

  - 자기 개발

  - 인재 육성

 

인생을 바꾼 7가지 지적 경험

  ①  목표와 비전을 가져라 : 베르디(Giuseppe Verdi)가 여든살의 나이에 작곡한 오페라 폴스타프(Fallstaff)

  ② 신들이 보고 있다 : 그리스의 위대한 조각가 페이디아스(Phidias)가 파르테논 신전에 올린 조각상

  ③ 끊임없이 새로운 주제를 공부하라 : 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택하여 공부

  ④ 자신의 일을 정기적으로 검토하라 : 6개월동한 해야 할일에 대한 계회 수립

  ⑤ 새로운 일이 요구하는 것을 배워라 : 개인은행의 경제분석가의 파트너로써

  ⑥ 피드백 활동을 하라 : 중요한 일에 대해 사건에 결과를 예상하여 계획을 세우고 그 계획과 실제 결과를 비교

  ⑦ 어떤 사람으로 기억되기 바라는가? : 조지프 슘페터(우수한 학생을 일류 경제학자로 키운 교사)

 

목표 달성 능력을 유지하는 간단한 방법

  - (어떤 사람으로 기억되기 바라는가)라는 그런 종류의 목표 또는 비전을 가져야 한다.

  - 페이디아스가 작업을 할 때 품었던 신념을 가져야 한다.

  - 지속적 학습을 삶의 일부분으로 인식해야 한다.

  - 자신이 달성한 성과에 대해 항상 검토한다.

  - 사전 기록과 사후 검토를 생활화 한다.

  - 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지를 인식한다. 물론 선배나 상사의 가르침을 잊지 않는다.

 

자신의 강점을 파악하라

 

자신의 강점을 발견하는 유일한 방법은 '피드백 분석(the feedback analysis)'이다.

 

피드백 분석 뒤 이끌어 낼 수 있는 행동 결론(action conclusion) 

  - 자신의 강점에 집중하라.

  - 자신의 강점을 개선하라

  - 자신을 '무능하게 만드는 무식(disabling ignorance)'을 불러일으키는 지적 오만(intellectual arrogance)을 바로잡아 준다.

  - 성과가 오르지 않는 일은 하지 않는다!

  - 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다.

 

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫번째 방법은 '자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파학하는 것이다. 또한 '나는 어떻게 배우는가?"에 대해서도 파악하는 것이 중요하다.

또다른 질문은 "나는 의사결정자(decision maker)로서 결과를 얻는가, 또는 조언가(advisor)로서 결과를 얻는가"하는 것이다.

 

한 사람의 가치관은 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.

 

성공적인 경력이란 계획한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아 나갈 수 있다.

 

효과적인 지식근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 검토한다.

그리고 시간을 빼앗은 비생산적인 요구들을 잘라내고, 그렇게 해서 얻어진 '활용 가능한' 시간을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.

 

우리가 무언가를 '성취'하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 '시간'이다.

 

제로 드라프트(zero draft) : 새로운 계획을 수립할 때 과거의 실적에 구애받지 않고 독립적으로 수립한 계획으로서 후속 계획의 기초가 되는 기본 계획

 

지식 근로자가 조금이라도 더 많은 결과를 산출하고, 조금이라도 더 많은 업적을 올리기 위해서는 조직 전체의 결과와 업적에 초점을 맞추지 않으면 안 된다. 이는 한편으로, 지식 근로자는 자신의 비전을 작업 그 자체로부터 결과로 그리고 자신의 전문 분야로부터 성과가 드러나는 유일한 장소인 외부 세계로 방향을 전환하기 위한 시간을 필요로 한다는 것을 의미한다.

 

지식 근로자와 경영자에게 있어 시간을 잘 활용하느냐 낭비하느냐의 차이는 목표 달성과 결과의 산출에 직접적인 영향을 주는 차이를 초래한다.

 

시간을 기록하고 관리해야 한다.

시간을 관리하기 위한 자가 질문

  - "이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?" : 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다.

  - "내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?"

  - 내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는 데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?"

 

불필요하다고 생각되는 시간 요구들을 지나치게 제거함으로써 오히려 문제를 야기할 위험이 있다는 생각이 망상에 불과하다는 것은, 중병을 앓고 있는 환자 또는 중증 장애자가 놀라올 정도의 높은 성과를 올리는 것을 보면 잘 알 수 있다.

 

시간 낭비 요인

  - 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족

  - 종종 인력 과잉의 결과로 시간 낭비가 발생하기도 한다.

  - 조직 구조상의 결함으로 인해 시간 낭비가 발생하기도 한다.

  - 정보와 관련된 기능 장애

 

자유 재량 시간을 통합하라.

 

중요한 일에 집중하라.

 

집중이 필요한 것은, 정확하게 말해, 처리해야 할 일이 너무 많기 때문이다.

 

별다른 성과를 올리지 못하는 사람이 때때로 더 열심히 일하는 이유

  - 그들은 어떤 일을 하더라도 그것에 필요한 시간을 과소평가한다.

  - 전형적인(즉 다소간 성과가 떨어지는) 지식근로자들은 급히 서두르는 경향이 있다.

  - 여러가지 일을 동시에 추진하려고 한다.

 

새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다.

 

우선 순위를 결정에 있어 몇가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

  - 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라

  - 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라.

  - 자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 마라.

  - 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

 

프로페셔널을 위한 몇가지 기초지식 

  - 효과적인 의사 결정

  - 조직내에서의 커뮤니케이션

  - 정보 중심의 조직의 특성

  - 리더십을 발휘하는 방법

  - 강점을 활용하는 방법

  - 경영혁신의 원리와 방법

 

대표적인 의사 결정자 : 시어도어 베일(Theodore Vail, 벨 텔레폰 시스템, 1920), 프레드 슬로언(GM사장, 1992년)

 

의사결정 과정의 구성요소

  - 다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에근거하는 의사결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.

  - 그 의사결정이 만족해야 할 명세서(specification), 즉 필요 조건을 명확히 했다.

  - 무엇이 '올바른지' 깊이 생각했다. 다시 말해, 의사 결정을 수용 가능한 것으로 만들기 위해 필요한 타협을 고려하기 전에 필요 조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.

  - 의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.

  - 의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다.

 

의사결정이 필요한 문제의 유형

  - 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다.

  - 어떤 특정 조적에 있어서는 특수한 문제지만, 실제로는 일반적인 문제인 경우이다.

  - 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제가 있다.

  - 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후들이다.

※ 세번째 진정 예외적이며 특수한 문제를 제외한 모든 문제는 근본적이고 일반적인 문제 해결 방법을 필요로 한다. 따라서 일반적인 규칙과 정책 그리고 원칙이 필요하다.

 

의사결정의 경계조건, 즉 명세서를 명확히 하라.

 

'무엇이 올바른 것인가'에서 출발하고, 의사결정을 행동으로 전환하라.

 

피드백을 의사결정 과정에 포함시켜라.

 

의사 결정은 대기 한 쪽이 다른 한 쪽보다 조금이라도 더 낫다고 말할 수 조차 없을 듯한 두가지 행동 사이에서의 선택이다.

 

효과적인 의사결정자는 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다.

  - 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전장치이다.

  - 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수있다.

  - 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.

※ '나는 옳고 그는 틀렸다'는 가정에서 시작해서는 안된다. 그는 사람들이 왜 반드 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작해야 한다. 

 

수준있는 법률 사무소에서는 법대를 갓 졸업한 신참 변호사에게 첫번째 업무로 상대방 변호사의 고객을 변론할 수 있는 가능 가능성 높은 법적 논리를 세워보도록 지시한다.

 

커뮤니케이션에 관한 4가지 기본원칙

  - 커뮤니케이션은 지각(perception)이다; 수신자의 언어 또는 용어를 사용할 때에만 이뤄진다.

  - 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다; 기대하지 않았던 것은 전혀 반아들이지 않는다.

  - 커뮤니케이션은 요구(demand)이다; 수신자에게 어떤 영향을 미치고자 한다.

  - 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다; 그러나 한편으로는 상호의존적이다; 정보는 커뮤니케이션을 필요로 한다.

 

상의하달식 vs. 하의상달식

 

조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 '수단'이 아니라 조직의 '존재 양식(mode of organization)'이다.

라는 것을 인식하는 것이 중요하다!

 

정보 중심의 조직 구조는 경영학 분야에서 잘 알려진 '감독의 한계(span of control)' 원칙을 쓸모 없는 것으로 만든다.

 

유연성과 다양성 : 서로 다른 전문 지식을 가진 여러 명의 '독주자들'을 허용

* 품질 관리 전문가는 비로 회사 내에서 상당한 고참이긴 하지만 직위는 없다. 공장 내 특정 프로세스에서 품질 문제가 생기면, 그들은 일종의 '핀치 히터'격으로 고위급 상사의 역할을 대행한다.

 

정보 중심 조직에서 근무하는 모든 구성원이 자신이 연주해야할 악보를 파악하기 위해서는, 조직 내에서 합의되고 또 분명하게 이해된 목표들을 관리해야 한다. 목표 관리와 자기 관리(self control)는 정보 중심의 조직 구조에서 통합의 원동력이 된다.

 

리더십은 '리더십 자질들'과는 거의 관계가 없으며, '카리스마'와는 더더욱 관계가 없다.

정말이지, 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 되며, 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다(스탈린, 히틀러, 모택동 & 알렉산더?)

 

리더십의 본질 : 일, 책임감, 신뢰

  - 조직의 사명을 깊이 생각하고 그것을 규정하고 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.

  - 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다.

    : 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

  - 효과적인 리더십이 갖춰야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 것이다.

 

강점에 기초하여 인력을 배치하라.

어떤 사람이 '할 수 있는 것'보다는 '할 수 없는 것'에만 관심을 두고, 그 결과 그 사람의 강점을 효과적으로 활용하기 보다는 약점을 피하는 데에 더 많은 노력을 기울이는 사람은 그 자신 스스로에게 약점이 있는 것이다.

 

앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835~1919, 미국 철강산업의 창건자)의 묘비명 : "여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는 지를 아는 사람이 누워 있다"

 

효과적인 사람은 결초 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안 된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. 그리고 "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. "그가 아주 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?" 효과적인 사람은 인력 배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 다 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다.

 

개인의 강점을 잘 활용하는 조직이어야 하고, 상사의 강점을 잘 활용하는 지식 근로자여야 한다.

 

읽는 유형에 속하는 사람에게 구두로 보고하는 것은 대체로 시간 낭비이다. 그는 오직 읽고 난 뒤에만 보고자의 말을 듣는다.

듣는 유형의 사람에게 많은 양의 보고서를 제출하는 것도 마찬가지로 시간 낭비이다. 그는 누가 말로 들려주어야만 뭐가 뭔지 내용을 파악할 수 있는 사람다.

 

성공적인 혁신의 조건(해야 할 일) 

  - 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.

  - 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다.

  - 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞춰져 있어야 한다.

  - 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 이는 거창하지 않다는 말이며, 구체적인 것을 시도한다는 의미이다.

  - 혁신에 성공하려면, 그 목표를 주도권을 잡는 데에 두어야 한다.

 

성공적인 혁신의 조건(하지 말아야 할 일)

  - 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다.

  - 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.

  - 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라(사례 : 토마스 에디슨).

 

성공적인 혁신의 조건(간과되기 쉬운 조건) 

  - 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 하며 때때로 위대한 발명의 재주를 요구하기도 한다.

    (혁신가들은 한가지 이상의 분야에서 일하지 않는다)

  - 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다.

  - 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다.

 

혁신 기회의 7가지 원천 

  - 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패

  - 불일치, 특히 생산과 분재 프로세스 상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치

  - 프로세스 상의 필요성

  - 산업과 시장 구조의 변화

  - 인구 특성의 변화

  - 의미와 지각의 변화

  - 새로운 지식의 등장

 

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험에 초점'을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.

 

인생의 후반부를 준비하라!

 

인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

  - 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.(사례 : 막스 플랑크)

  - '병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다.

  - '사회 사업가(social enterpreneur)'가 되는 것이다.

 

※지식 근로자, 최고 경영자처럼 생각하고 행동하기, 한 세대 전에야 상당한 수준에 오른 지식 근로자의 수, 지식근로자의 이동성(mobility), 그와 반대되는 비이동성(immobility)와 안정성(stability)

 

교육받은 사람이란?

 

지식사회는 그들(해체주의자, 급진적 여권 운동가, 비서구주의자)이 전적으로 거부하는 것, 즉 보편적인 교육을 받은 사람을 필요로 한다. 또한 인문주의자들이 이상형으로 생각하는 것과 다른 유형의 교육받은 사람을 필요로 한다.

 

미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 '세계의 시민'이 되어야만 한다. 또한 교육받은 사람은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다.

 

자분주의 이후 사회는 지식 사회임과 동시에 조직의 사회이다.

자본주의 이후 사회에서는 교육받은 모든 사람들이 두 가지 문화를 모두 이해할 수 있는 준비를 해야만 한다.

 

지식들을 '지식의 세계(universe of knowledge)'로 통합시키지 못하는 교양 교육은 '교양'이 아니다.

교양 교육은 지식을 통합하는 대신 분열의 원인을 제공했다.

이러한 이해를 바탕으로 하지 않는 지식은 지적 오만을 안겨줄 뿐이고 또한 비생산적인 것이 될 것이 분명하다.

 

 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가? 

전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다.

전문 직업인으로서 갖추어야 할 자질(craftsmanship)을 갖추지 못하면, 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론이고 개인으로서 자기 성장도 이룩하지 못한다.

 

! 자신의 성장에 책임을 져라

  ( 높은 성과를 올리는 것만이 주위 사람들로부터 신뢰와 협력을 이끌어 낼 수 있는 유일한 방법)

! 스스로 변신을 꾀하라

  (right work in right kind of organization)